現在無論是在互聯網大廠還是在高校中，似乎都有996的工作制，近些年來，有關青年教師的焦慮困境也不斷出現，那麼，青年教師的996是什麼意思？青年教師面臨哪些困境？下面本站小編就來說說。
高校青年教師正陷入一種羣體焦慮，他們在網絡上自嘲爲“青椒”，職業壓力巨大，面臨激烈競爭。績效困境的背後，真正的問題是知識的創新和生產究竟需要何種制度保證。
近兩年，在網絡上，高校青年教師對自身窘境的吐槽越來越多，他們自嘲爲“青椒”，以此消解外界對這一職業的想象。去年，《國家治理》週刊刊發了一項對高校青年教師羣體(45歲以下)的調查，結果顯示，“職稱評定”和“發表論文”是高校青年教師羣體的主要壓力來源。接受調查的3000餘人中，超半數受訪者(57.16%)明確表示自己的工作狀態基本達到“996”，有12.22%的受訪者表示自己的工作狀態已經不止“996”了。
青年教師們常用一個更直截了當的說法：“非升即走。”它彰顯着這套制度的殘酷性：讀完博士或者博士後，你在30歲甚至更晚的年齡才真正開始職業生涯，然而到了35歲左右，你就已經開始面臨失業的壓力了。
2014年，清華大學和北京大學在國內率先全面推行“非升即走”，隨後全國許多高校陸續開始了改革。眼看6年將畢，在絕大多數高校裏，有多少人能“升”上去還是個未知數。高校圈廣爲流傳的一組數字是，武漢大學2015年啓動聘期制教師選聘工作，2018年底首聘期到期的共69人，通過個人申報、業績展示、學院審覈、學部專家組評審和學校審定，正式申報的48人中(含42名聘期制教師)，只有6人被直接聘任爲固定教職副教授。
統計數據顯示，國家自然科學基金的申請量在2009～2019年期間，已經從9.7萬項增長到24萬項，資助率則從22.91%下降到17.62%。2019年，有近20萬人在項目申請中鎩羽而歸。2020年，國家自然科學基金項目申請數量又創新高，比2019年同期增加12.03%。
想要衝出重圍，順利“上岸”，一切都要爲績效讓步。當同齡人忙於成家立業的時候，“青椒”往往只能二選一。
在最近刊發的論文裏，上海交通大學國際與公共事務學院副教授沈洋和澳大利亞新南威爾士大學教授李秉勤針對高校女教師做了一項調查，僅有17.3%的被調查者對“非升即走”制度持支持態度，將近一半的人表示反對。簽訂“非升即走”合同的女教師中，有61%的人表示壓力非常大。
“非升即走”的反對者認爲，這項制度會削弱大學對高端人才的吸引力，使人才流向企事業單位。但對中國高校而言，與企事業單位進行人才競爭並非當務之急。
武漢大學社會學院院長賀雪峯認可在高校引入淘汰機制，他表示有太多青年教師因爲沒有工作上的考覈要求，入職以後就開始集中精力忙私事：買房安家、生兒育女。等這些事情安頓好，六七年時間過去了。一個人如果沒能在職業生涯的頭幾年找到學術研究的狀態，未來想再回到這個領域是非常困難的，於是許多人就成了‘終身講師’，快退休之前，再找關係想辦法發點論文，評一個副教授。用淘汰制來促使青年老師做研究，證明自己的能力不是一件壞事。”
“終身教職制度”這個翻譯容易讓人們將這套制度的重點放在“終身”上，其實“終身”的前提是考覈與淘汰。
在國內，高校真正開始嘗試“非升即走”的改革已經是2003年。
但2003年，在遭遇教職員工的激烈反對，引起了廣泛的社會爭議後，改革還是遭遇了滑鐵盧。
2014年，始發於清華大學和北京大學、動真格的“非升即走”改革，沒有再次受到“阻擊”，一個根本原因是人才市場的供給已經發生了轉變。
在國內的一些高校，教職的競爭已經非常激烈，但這並不意味着中國的高校教師已經飽和了。“國家對高校設置有一個法律要求，一個學校的學生數量和老師的比例不能超過18∶1，否則不能保證教學質量，但現在全國的平均水平已經接近19∶1。另外，國家的研發經費支出已經接近每年2萬億元，其中有2000億在高校，這意味着我們需要大量的人來做科研工作。”沈文欽指出，“問題是，我們學術人才的流動是不順暢的。”
在中國，數量極爲有限的名校往往帶着巨大的光環，有很高的象徵資本，因此名校教師不會爲了職稱晉升而輕易離開。地域的差異也會成爲巨大的障礙。
在高校教師這個池子裏，入場的人越來越多，自然水漲船高。
水漲船高背後真正的爭議在於標準的合理性。目前在我國高校，量化指標是晉升最重要的依據。簡單來說，論文數量壓倒一切。
在美國頂尖的研究型大學，招聘新教師和晉升都沒有明確的量化標準和文章數量要求，起決定性作用的是同行評議。
同行評議比論文數量等量化指標更能體現一個學者的真實水平是國際學術界的共識，但在國內，同行評議顯得水土不服。一方面，人情社會的傳統容易消蝕評議的客觀性;另一方面，同行評議也受限於國內學術界的現實。
在各種各樣的大學排名的推動下，各個高校越來越重視論文的數量，量化指標也開始成爲一些重要學術獎勵的標準，很多學術獎勵如教育部高校優秀成果獎、長江學者的評選均要求學者提供論文被引次數的數據。
爲了完成這些任務，一些學校開始採用關鍵績效指標對學校進行規劃和管理，並將指標層層下放，落實到各個院系，進而與教師的年度考覈、收入與晉升緊密掛鉤。
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