初權杖:士兵如何成爲小將的8
案例
糖葫蘆現象
在國有大企業，一個部門沒有幾個人，但設立了五六個副社長，其實副社長只負責一兩個部門，其中只有三五個部門，一個部門負責副部門，一個副部門負責兩個部門，主管、經理也設立了。
爲什麼這些與人無關的人設置了這麼多官階？他們其實也是個人貢獻者，但沒有專業晉升的通道，只有管理通道，專家成爲主管，成爲經理，成爲副處長，成爲副處長，成爲副社長，社長，路線非常單一。其實這個部門不需要五六個副社長，副社長也要管理人員，承擔管理責任，但很多副社長在專業上很強，只是爲了給他一個名字提供社會地位。
現在這家企業建立了雙重通道，將部門結構調整爲一個部門下面有一兩個副社長，設置了兩個專家(某個領域的專家很高，但是沒有團隊與人無關)。在許多國有企業中，這種糖葫蘆現象很普遍，領導管理領導，以下領導只管理領導。
員工的職業發展渠道有兩條。一是走專業渠道，成爲某領域的專家，在專業領域有造詣，二是走管理渠道，突破個人貢獻者，去管理團隊。走專業渠道還是走管理渠道，這是由員工個人自我定位和動機等深層次因素決定的，即獲得自我價值附加價值的方式是以個人能力完成挑戰性工作，還是對他人產生積極影響，使他人取得更大的成功。這不是外界的強化可以在短期內改變的。一旦錯位，它將對個人職業和企業產生打擊。
但一方面，由於中國企業發展迅速，管理人才差距擴大，許多企業沒有與員工達成共識，主觀推測地將其提拔到管理崗位，另一方面，更重要的是，在中國官能的社會文化環境下，只有官能(成爲管理者和領導者)才能佔有資源，擁有社會地位，誰能保護自己的專業路線，即使成果動機非常高的人，職業發展的雙重通道也只能停留在理念和設想階段
提拔
不適合或者沒有準備走管理通道而提拔成爲新管理者的現象非常普遍。
提拔的新生管理者，有專業知識技能、一般管理能力等可以補充的方面，但也有難以迅速補充的方面，也有可以說是風險基因的方面，這是每個人不同的動機。
動機(個人內驅力或慾望)是成功的新管理者必須完成的深層次變革。從個人貢獻者到新生管理者，必須從完成挑戰性工作的動機轉型爲對他的影響力動機。但是，一個人的動機不能馬上改變，很多人的個人慾望、成果方向都傾向於成爲專家，在自己所屬的專業領域有造詣。例如，有些人希望將來進入科學家的高度，其實對公司、行業和社會有很大的貢獻，但他的貢獻方式是專業的貢獻，他很高興在其中，因爲他的專業知識和創新給公司和行業帶來的貢獻。管理者的作用需要另一種人，通過鼓勵、引導他人成長、領導他人獲得價值。對於前一類人來說，如果他們的骨頭和內心得到了很強的滿足，他們就來自專業。如果他們不把他變成新經理，他成功的可能性通常相對較小，他們必須小心謹慎。
企業的角度來看，必須有明確的自我認知。要知道真正的動機，內心的驅動力是什麼？是成就導向還是影響力導向？如果其個人動機和管理者角色所需要的影響力動機不匹配，就要做一個深入的雙向溝通和探討，要讓他意識到如果去做職業經理人，需要在這個方面發生轉變，他自己願不願意、在多大程度上願意發生這種轉變。須知，任何的轉變、尤其是這種深層次動因的轉變，都是要付出一定代價的，同時任何轉變都是很難的，都要有心理的準備。如果這個人有了心理的 認 知和準備，還願意往前走，那麼企業就可以幫他一起實現這樣的轉變。但是如果經過雙方的瞭解，發現他不願意發生轉變，或者意願並不強烈的話，企業也要有寬容，給個人貢獻者一個更好的發展方向，在他的專業領域去建立權威，而不是一定要放在管理的崗位上。
實際上，企業整體需要人崗匹配:每個人都有自己的特點和自我定位，成爲專家或管理者，追求個人成果或影響力的同時，企業每個職場都有職場特徵，人的特徵和職場特徵的匹配對企業非常重要。只有人工匹配，人才能贏，企業也能贏。否則，雙重輸掉的可能性很高。
雙通道
多數情況下，企業忽視了員工自身的驅動力，但由於個人做得很好，強行提拔到管理崗位。特別是現在的中國企業，對人才的需求量特別大，企業的發展已經遠遠超過了人才的成長速度，企業因爲沒有人，所以必須勉強提高，提高是普遍的現象。
而提拔一旦不成功，此人在新崗位上無法發揮其價值，不僅是企業的不成功，也是對個人整個職業規劃和職業生涯的重大打擊，很可能導致其提拔後的流失，即跳槽到其他企業繼續專業工作。因此，在這個問題上，企業和個人必須達成共識。否則很可能導致多敗。
近十年來，中國企業也發生了很大變化，無論是民營企業還是國有企業，在職業發展渠道上，打破以前的局面，建立多渠道的職業發展渠道，一個專業的個人貢獻者可以成爲公司的專家、行業的專家、甚至全國、世界在某個領域的專家和科學家，例如，一些技術公司有世界科學家，或者國家科學家、集團科學家、地區科學家等多個等級，在不同層面認可專業的造詣，當然也提供相應的資源，如研發人員、預算等。既有頭銜的地位，也有報酬的增加，長期保持這樣優秀的個人貢獻者的敬業度和積極性。
目前，許多企業建立了員工職業發展的雙軌制。一個是專業領域的發展渠道，激勵和保留專業的個人貢獻者，另一個是管理的職場，結果企業中有很多職場需要管理者，通過管理者來實現價值。
雙通道，不限單一的發展方向，大部分企業現在都接受這樣的理念，也想推崇這樣的概念，也想設計這樣的通道，目的是因人而異，讓員工發揮各自的所長。但是，現實中的應用千差萬別，真正落地的實施很少，很多還停留在設計理念的階段，口號上主張我們公司確實設計了雙重通道、多重通道，我們公司重視人才，根據他們的特點給予了他們不同的發展空間，政策上沒有問題，但是沒有完整的系統，具體來說人才很難落地。
那麼，爲什麼雙通道這麼難落地？
官本位
有些時候是因爲個人的想法不能得到組織的接納，企業硬性安排；更多時候是受中國人固有的價值觀和價值體系影響，認爲一定要當官才能在社會上“如何如何”，這在中國的社會文化環境下尤其突出。
以前有一句話叫做“千軍萬馬走獨木橋”，無論什麼人都最終還要走到管理的崗位上，只有這樣纔有社會地位，才能掌握資源，相應地薪酬上才能得到提高，功成名就。
即便是現在，整個社會的價值觀，很大程度上還是看重你是不是經理、是不是總經理，而並不是看重你是不是一個專家。這就是一個社會的價值體系問題了。在這樣的社會價值體系下推動人崗匹配的雙通道是有很大難度的，只有特別堅持的人，就是要在專業領域走，不在乎是不是當官，不在乎家裏人是不是覺得一定要當官纔是有社會地位———這樣的人畢竟是少數。大多數人最後屈服於社會了。
